H&M驗廠和ZARA驗廠之間的區別
2018-01-07 13:47 作者:admin
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H&M用雙供應鏈平衡效率與成本，ZARA則憑借極速供應鏈打天下。這對時裝業大佬，臺前拼光鮮，臺后卻各有各道。
H&M 竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點
上海淮海中路的嘉麗都商廈的外墻上，H&M的巨幅海報吸引著每個路人的視線。4月12日，這家來自瑞典的時裝零售業巨頭將在這里開設內地首家旗艦店。相隔幾站地鐵的南京西路上，H&M的宿敵——西班牙Inditex集團下面的旗艦品牌ZARA正在熱賣。ZARA的這家面積約15平方米，今年春節卻創下了單日銷售額愈百萬元的佳績。
在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和H&M的共同點。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長：23年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，24財年其全球營業收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商，H&M在過去5年中，營業額增加了1%，分店數量增加了75%，每股盈利增加了262%，25財年的稅前利潤總額達到135.53億瑞典克朗（約合1188.59億歐元）。
“做時尚的跟隨者，而不是創造者”，就意味著對前導時間（lead time，即產品從設計到銷售上架的時間）要進行有效控制。資料顯示，ZARA的前導時間為15天，H&M的前導時間最快為2天，而國內服裝企業的通常前導時間為9天~12天左右。
ZARA和H&M，這是一對常被時裝業界同時提起的勁敵，臺前它們拼的是光鮮，臺后拼的卻是供應鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應鏈，即便是在遠離西班牙的中國開設門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時間、品質和價格”三合一的H&M則采用了兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。
雙供應鏈
和ZARA相比，H&M最快的前導時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優勢——“它的服裝售價比ZARA便宜了3%－5%”。
ZARA 用“極速”供應鏈打天下
在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優先級別最高，因此其生產地總是向擁有優良勞動力、低廉工資和高質量生產的地區轉移。上世紀6年代中期~7年代，H&M陸續在北歐、南歐、東亞等設立了生產地，它并不擁有自己的工廠，而是將生產全部外包給分布在歐亞22個國家的7家獨立供應商。
如何與這些分布在各地的供應商建立緊密聯系？H&M采取了在生產地設立生產辦事處的策略，以協調內部采購部門和供應商之間的關系，及開拓新的供應商。“生產辦事處要確保找到合適的供應商，且確保產品在優良品質下，以低廉價格進行生產。”H&M在上海的一位工作人員說。 基于采購成本的考慮，H&M將6%的生產放在亞洲，其余則在歐洲進行。一般而言，常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。
“并不是所有產品的前導時間越短越好，我們的前導時間從兩三周甚至到6個月不等。其實，迅捷的前導時間不一定最有利，適當的前導時間才有利于我們在價格、時間和品質之間找到最佳平衡點。”當ZARA致力于打造極速神話時，H&M集團的CEO Rolf Eriksen卻道出了其獨特的經營策略。
這個策略演繹著一個玩轉時間和成本的經典故事。于是，H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。H&M內部采用名為OFS（Offer Follow up System）的信息系統跟蹤供應鏈的生產計劃。對于制作基本款式的亞洲供應商，H&M的高效供應鏈策略是在滿足產品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應商之間的溝通往往通過email進行。在這條供應鏈里，更多的工作是靠生產辦事處的員工以標準化流程進行監控。 “H&M給我們的代工價格壓得極低，但量卻很大！”上海華源針織時裝公司總經理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了H&M的供應商名錄。和給別的國外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供應商合作，門檻的設立有利于保證質量和協調合作關系。
華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據胡紅霞介紹，H&M給他們每單業務量至少是1幾萬件。通常而言，1幾萬件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個月。“H&M將設計圖紙通過email發給我們，我們首先要做樣衣給它確認，待修改意見返回后，我們開始生產推銷樣，一般是2多件，再次確認無誤后，才進行大批量生產。”
遠在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應商的生產進度？“H&M的工作人員會在生產初期、中期和后期到廠里來驗貨。”胡紅霞說。驗貨完畢，H&M的員工會將生產進度錄入OFS系統里，匯報給瑞典總部。當產品生產出來后，華源會將貨物送到海關，由第三方物流公司交付給H&M。“一般貨物是走海運，雖然慢，但最經濟。”
華源擁有自己的供應鏈體系，它和其上游毛紗廠建立了緊密關系，“當推銷樣確定后，H&M的訂單數量會同時出來，毛紗廠可以計算出需要多少原料，開始準備毛紗了。”盡管H&M的高效率供應鏈是以成本為主導的，但是為了提高效率，仍然盡可能對每個環節進行絲絲入扣的銜接。 對于那些流行感強的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應供應鏈來應對市場需求。除了采用OFS系統跟蹤歐洲供應商的生產計劃外，H&M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT（Information and Communication Technologies）平臺完成。在H&M總部，設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。 當設計草圖出來后，ICT平臺就能將數據發放給相應部門，甚至22個產品辦事處，以便確定合適的生產地和供應商。“將一款產品放在哪個地方生產，不僅要考慮成本，效率也是一個重要因素。如果某款產品需要快速投放市場，那么我們會選擇離這個市場較近的生產地。”一位H&M的工作人員說。
靈活采購是H&M快速反應供應鏈的核心。一般而言，服裝企業都要進行季節性采購，這一模式被H&M于1968年就打破了——它的買手采用1年采購12次的策略，以對流行趨勢進行快速反應。 為了支持靈活采購的模式，ICT平臺做出了巨大貢獻。在ICT平臺上，H&M的采購部和銷售部得以緊密合作；所有門店也能在ICT平臺上知道彼此的銷售情況以及時進行貨物調撥；采購和物流部門能跟蹤到每款產品的銷售和庫存情況，便于及時補貨。“takten（同步）”，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明細列表，使得每個采購部門、每家店都能知道每款產品賣出了多少。“這一理念在ICT上貫徹至今。”H&M的一份內部報告指出，“ICT為H&M建立了一個環型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產能力的信息變得完全透明。”
在物流環節，為了避免過量生產而導致積壓，H&M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產品的銷售進程。H&M供應商生產的產品通常會運送到德國漢堡的中央倉庫，進行整理和發送，但是如果這款產品是針對某個區域市場的，H&M通過ICT做出快速反應，將產品直接送達該國分部，甚至直接運送到店面。
基于ICT的快速反應供應鏈，為H&M贏得了寶貴的時間，自然刺激了銷售業績。24年秋天，迷你裙很流行，H&M一款暢銷的黑色羊毛裙的訂單翻了3番，這一切都歸功于其快速反應供應鏈。“每天都有新款產品抵達門店”，這讓H&M對時尚擁躉充滿了誘惑。
值得一提的是，H&M在銷售渠道的拓展上，也一直進行著創新。盡管目前其銷售渠道仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業績卻在持續增長。198年，H&M收購了Rowells公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設了網上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎上，26年秋天，荷蘭成為其在北歐地區以外首個開設在線銷售的國家。“2007年秋季，德國和奧地利將啟動在線銷售。” Rolf Eriksen介紹道。
極速供應鏈
15天！這是ZARA被服裝業界追趕的數字。H&M善于在成本和速度間“跳舞”，而ZARA則專注地聚焦在供應鏈的快速反應上。這家被摩根斯坦利青睞有加的西班牙企業，憑借15天的前導時間，成為服裝業極速供應鏈的經典。
和H&M不同，ZARA將大部分生產放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其5%的產品通過自己的工廠生產，5%的產品由4家供應商完成。這些供應商有7%位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置也是為了保持其供應鏈的響應速度。
同樣，為了加快整條供應鏈的靈活性，ZARA從供應鏈上游便控制了布料、染料等原材料供應商，他們總是以半成品的方式待命 —— 一旦ZARA發出生產指令，這些原材料供應商便投入生產，最大程度地避免了浪費時間。
在剪裁打版環節，ZARA的工廠采用了與豐田聯合開發的JIT（Just In Time）系統。與大型服裝業規模化生產不同，ZARA的生產線都是小批量的流水線，“小批量、多品種”正是豐田汽車的生產模式，ZARA將其移植到服裝行業。借助JIT系統，ZARA可以定制生產流程，實現柔性生產。當布料剪裁完成后，它們會被送到西班牙或葡萄牙的小工廠、家庭作坊進行縫制加工。一般而言，每個生產單位只接受一種款式、被安排一個班次，這樣可以快捷地增加或減少某款衣服的產量。
在物流環節，ZARA和H&M一樣，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙總部，產品由它統一分發到全球各地。“ZARA擁有一個基于Web的供應商管理平臺，通過這個平臺，總部可以監測從發貨、出關、通關到總部的全過程，甚至能跟蹤物流公司的動態。”ZARA公司一位IT負責人介紹道。這個平臺同樣為ZARA節省了寶貴的時間，它除了可以提高物流效率外，互聯網還可以消除時差帶來的工作節奏的不一致。
服裝業的信息都是反向回溯的，即從市場前端往上游行進。H&M的“鎮山之寶”是ICT，而在全球擁有超過2家門店的ZARA如何及時了解市場情況，以便做出極速反應？
ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數據，數據細致到每款產品賣了幾單、尺碼、顏色、數量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調整等。之后，各部門會根據需要分解數據，以對各地市場做出判斷。特別是對設計部門而言，來自各門店的銷售數據可以幫助他們分析暢銷或滯銷產品，作為新產品的設計參考。為了更貼近市場，ZARA采用了由買手、設計、市場專員組成的團隊設計模式。
此外，ZARA每個門店經理手上的PDA也是其獲取市場信息的利器。在上海南京西路的ZARA店，門店經理Joise時常通過手上的PDA向西班牙總部發出訂單，同時她也能在PDA上知道總部給她的建議訂貨量。與分布在全球各地的門店經理一樣，Joise可以通過PDA與總部產品經理進行直接溝通。
通過IT手段，ZARA建立了閉合的溝通機制，大量信息得以在供應鏈上順暢流動，令設計、采購、生產和銷售等環節實現直接溝通。
H&M用雙供應鏈平衡效率與成本，ZARA則憑借極速供應鏈打天下。這對時裝業大佬，臺前拼光鮮，臺后卻各有各道。
H&M 竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點
上海淮海中路的嘉麗都商廈的外墻上，H&M的巨幅海報吸引著每個路人的視線。4月12日，這家來自瑞典的時裝零售業巨頭將在這里開設內地首家旗艦店。相隔幾站地鐵的南京西路上，H&M的宿敵——西班牙Inditex集團下面的旗艦品牌ZARA正在熱賣。ZARA的這家面積約15平方米，今年春節卻創下了單日銷售額愈百萬元的佳績。
在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和H&M的共同點。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長：23年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，24財年其全球營業收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商，H&M在過去5年中，營業額增加了1%，分店數量增加了75%，每股盈利增加了262%，25財年的稅前利潤總額達到135.53億瑞典克朗（約合1188.59億歐元）。
“做時尚的跟隨者，而不是創造者”，就意味著對前導時間（lead time，即產品從設計到銷售上架的時間）要進行有效控制。資料顯示，ZARA的前導時間為15天，H&M的前導時間最快為2天，而國內服裝企業的通常前導時間為9天~12天左右。
ZARA和H&M，這是一對常被時裝業界同時提起的勁敵，臺前它們拼的是光鮮，臺后拼的卻是供應鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應鏈，即便是在遠離西班牙的中國開設門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時間、品質和價格”三合一的H&M則采用了兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。
雙供應鏈
和ZARA相比，H&M最快的前導時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優勢——“它的服裝售價比ZARA便宜了3%－5%”。
ZARA 用“極速”供應鏈打天下
在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優先級別最高，因此其生產地總是向擁有優良勞動力、低廉工資和高質量生產的地區轉移。上世紀6年代中期~7年代，H&M陸續在北歐、南歐、東亞等設立了生產地，它并不擁有自己的工廠，而是將生產全部外包給分布在歐亞22個國家的7家獨立供應商。
如何與這些分布在各地的供應商建立緊密聯系？H&M采取了在生產地設立生產辦事處的策略，以協調內部采購部門和供應商之間的關系，及開拓新的供應商。“生產辦事處要確保找到合適的供應商，且確保產品在優良品質下，以低廉價格進行生產。”H&M在上海的一位工作人員說。 基于采購成本的考慮，H&M將6%的生產放在亞洲，其余則在歐洲進行。一般而言，常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。
“并不是所有產品的前導時間越短越好，我們的前導時間從兩三周甚至到6個月不等。其實，迅捷的前導時間不一定最有利，適當的前導時間才有利于我們在價格、時間和品質之間找到最佳平衡點。”當ZARA致力于打造極速神話時，H&M集團的CEO Rolf Eriksen卻道出了其獨特的經營策略。
這個策略演繹著一個玩轉時間和成本的經典故事。于是，H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。H&M內部采用名為OFS（Offer Follow up System）的信息系統跟蹤供應鏈的生產計劃。對于制作基本款式的亞洲供應商，H&M的高效供應鏈策略是在滿足產品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應商之間的溝通往往通過email進行。在這條供應鏈里，更多的工作是靠生產辦事處的員工以標準化流程進行監控。 “H&M給我們的代工價格壓得極低，但量卻很大！”上海華源針織時裝公司總經理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了H&M的供應商名錄。和給別的國外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供應商合作，門檻的設立有利于保證質量和協調合作關系。
華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據胡紅霞介紹，H&M給他們每單業務量至少是1幾萬件。通常而言，1幾萬件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個月。“H&M將設計圖紙通過email發給我們，我們首先要做樣衣給它確認，待修改意見返回后，我們開始生產推銷樣，一般是2多件，再次確認無誤后，才進行大批量生產。”
遠在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應商的生產進度？“H&M的工作人員會在生產初期、中期和后期到廠里來驗貨。”胡紅霞說。驗貨完畢，H&M的員工會將生產進度錄入OFS系統里，匯報給瑞典總部。當產品生產出來后，華源會將貨物送到海關，由第三方物流公司交付給H&M。“一般貨物是走海運，雖然慢，但最經濟。”
華源擁有自己的供應鏈體系，它和其上游毛紗廠建立了緊密關系，“當推銷樣確定后，H&M的訂單數量會同時出來，毛紗廠可以計算出需要多少原料，開始準備毛紗了。”盡管H&M的高效率供應鏈是以成本為主導的，但是為了提高效率，仍然盡可能對每個環節進行絲絲入扣的銜接。 對于那些流行感強的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應供應鏈來應對市場需求。除了采用OFS系統跟蹤歐洲供應商的生產計劃外，H&M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT（Information and Communication Technologies）平臺完成。在H&M總部，設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。 當設計草圖出來后，ICT平臺就能將數據發放給相應部門，甚至22個產品辦事處，以便確定合適的生產地和供應商。“將一款產品放在哪個地方生產，不僅要考慮成本，效率也是一個重要因素。如果某款產品需要快速投放市場，那么我們會選擇離這個市場較近的生產地。”一位H&M的工作人員說。
靈活采購是H&M快速反應供應鏈的核心。一般而言，服裝企業都要進行季節性采購，這一模式被H&M于1968年就打破了——它的買手采用1年采購12次的策略，以對流行趨勢進行快速反應。 為了支持靈活采購的模式，ICT平臺做出了巨大貢獻。在ICT平臺上，H&M的采購部和銷售部得以緊密合作；所有門店也能在ICT平臺上知道彼此的銷售情況以及時進行貨物調撥；采購和物流部門能跟蹤到每款產品的銷售和庫存情況，便于及時補貨。“takten（同步）”，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明細列表，使得每個采購部門、每家店都能知道每款產品賣出了多少。“這一理念在ICT上貫徹至今。”H&M的一份內部報告指出，“ICT為H&M建立了一個環型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產能力的信息變得完全透明。”
在物流環節，為了避免過量生產而導致積壓，H&M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產品的銷售進程。H&M供應商生產的產品通常會運送到德國漢堡的中央倉庫，進行整理和發送，但是如果這款產品是針對某個區域市場的，H&M通過ICT做出快速反應，將產品直接送達該國分部，甚至直接運送到店面。
基于ICT的快速反應供應鏈，為H&M贏得了寶貴的時間，自然刺激了銷售業績。24年秋天，迷你裙很流行，H&M一款暢銷的黑色羊毛裙的訂單翻了3番，這一切都歸功于其快速反應供應鏈。“每天都有新款產品抵達門店”，這讓H&M對時尚擁躉充滿了誘惑。
值得一提的是，H&M在銷售渠道的拓展上，也一直進行著創新。盡管目前其銷售渠道仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業績卻在持續增長。198年，H&M收購了Rowells公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設了網上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎上，26年秋天，荷蘭成為其在北歐地區以外首個開設在線銷售的國家。“2007年秋季，德國和奧地利將啟動在線銷售。” Rolf Eriksen介紹道。
極速供應鏈
15天！這是ZARA被服裝業界追趕的數字。H&M善于在成本和速度間“跳舞”，而ZARA則專注地聚焦在供應鏈的快速反應上。這家被摩根斯坦利青睞有加的西班牙企業，憑借15天的前導時間，成為服裝業極速供應鏈的經典。
和H&M不同，ZARA將大部分生產放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其5%的產品通過自己的工廠生產，5%的產品由4家供應商完成。這些供應商有7%位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置也是為了保持其供應鏈的響應速度。
同樣，為了加快整條供應鏈的靈活性，ZARA從供應鏈上游便控制了布料、染料等原材料供應商，他們總是以半成品的方式待命 —— 一旦ZARA發出生產指令，這些原材料供應商便投入生產，最大程度地避免了浪費時間。
在剪裁打版環節，ZARA的工廠采用了與豐田聯合開發的JIT（Just In Time）系統。與大型服裝業規模化生產不同，ZARA的生產線都是小批量的流水線，“小批量、多品種”正是豐田汽車的生產模式，ZARA將其移植到服裝行業。借助JIT系統，ZARA可以定制生產流程，實現柔性生產。當布料剪裁完成后，它們會被送到西班牙或葡萄牙的小工廠、家庭作坊進行縫制加工。一般而言，每個生產單位只接受一種款式、被安排一個班次，這樣可以快捷地增加或減少某款衣服的產量。
在物流環節，ZARA和H&M一樣，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙總部，產品由它統一分發到全球各地。“ZARA擁有一個基于Web的供應商管理平臺，通過這個平臺，總部可以監測從發貨、出關、通關到總部的全過程，甚至能跟蹤物流公司的動態。”ZARA公司一位IT負責人介紹道。這個平臺同樣為ZARA節省了寶貴的時間，它除了可以提高物流效率外，互聯網還可以消除時差帶來的工作節奏的不一致。
服裝業的信息都是反向回溯的，即從市場前端往上游行進。H&M的“鎮山之寶”是ICT，而在全球擁有超過2家門店的ZARA如何及時了解市場情況，以便做出極速反應？
ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數據，數據細致到每款產品賣了幾單、尺碼、顏色、數量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調整等。之后，各部門會根據需要分解數據，以對各地市場做出判斷。特別是對設計部門而言，來自各門店的銷售數據可以幫助他們分析暢銷或滯銷產品，作為新產品的設計參考。為了更貼近市場，ZARA采用了由買手、設計、市場專員組成的團隊設計模式。
此外，ZARA每個門店經理手上的PDA也是其獲取市場信息的利器。在上海南京西路的ZARA店，門店經理Joise時常通過手上的PDA向西班牙總部發出訂單，同時她也能在PDA上知道總部給她的建議訂貨量。與分布在全球各地的門店經理一樣，Joise可以通過PDA與總部產品經理進行直接溝通。
通過IT手段，ZARA建立了閉合的溝通機制，大量信息得以在供應鏈上順暢流動，令設計、采購、生產和銷售等環節實現直接溝通。
對供應鏈采用單一節奏，也是ZARA極速供應鏈的重要法則。每周三和周六是ZARA各門店的固定到貨日期。由于高速增長的業績，ZARA自去年進入中國內地后，已經快速開設了3家店，第4家店也即將開張。無論是在北京還是在上海，ZARA依然保持著步調一致的供應鏈節奏。另外，“不計成本地”堅持用空運送貨，這也讓ZARA維持著“極速”。在歐洲，ZARA的衣服從物流中心送出，24小時便能抵達門店；在中國和美國，這個數字是48小時；在日本則是72小時。 在北京光華路的ZARA店，店員Smart時常在晚上打烊時勸那些慕名而來的時尚男女改日再來，不過總有不甘心的顧客懇求Smart網開一面。可是縱然Smart好脾氣，卻也無能為力，因為每晚1點以后，ZARA的每個門店便開始和總部的數據交換，所有交易將被停止。在ZARA這部運作精密、流程標準化的龐大服裝機器里，個人的感情不能改變任何運作.
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